När snabbmatsarbetare lämnade jobbet i flera amerikanska städer för några veckor sedan, var det som en explosion från det förflutna. För en dag, åtminstone, flexade amerikansk förlossning organiserande muskler som till stor del har atrofierats under de senaste decennierna. Och prognosen har bara blivit värre: Michigans guvernör Rick Snyder undertecknade en lagstiftning i december som begränsar fackföreningarnas makt i en stat som en gång fungerade som en symbol för facklig makt, och startade nedräkningsklockan till slutet av fackföreningar överallt. Kampen om Detroits ekonomiska framtid är ytterligare ett tecken på saker som kommer: med kommunala och statliga finanser som fortfarande är en enda röra över hela landet, har till och med den liberalt benägna men icke-fackliga mannen på gatan börjat vända sig mot sina organiserade arbetsgrannar som kampen om vad som är viktigt mer – statliga anställdas pensioner eller grundläggande stadstjänster – går från det teoretiska till det mycket verkliga.
Men låt oss återgå till snabbmatsraset. Arbetarna har ett enkelt krav: en minimilön på 15 dollar i timmen, ungefär motsvarande 30 000 dollar om året. Enligt National Employment Law Project tjänar den genomsnittliga snabbmatsarbetaren i frontlinjen (som inkluderar de flesta icke-ledande befattningar, inklusive kassörskor, kockar och budbärare) knappt mer än hälften av det beloppet, eller $8,94 i timmen. Det är mindre än $20 000 per år.
Arbetsgivare motarbetar att löner på 15 dollar i timmen är för höga för deras affärsmodell, samtidigt som de söker den moraliska höjden genom att hävda att dessa jobb spelar en avgörande roll för miljontals amerikaner som en ingångspunkt till arbetskraften. Som jämförelse fick McDonalds tidigare vd, Jim Skinner, 27,7 miljoner dollar i ersättning 2012. Och David Novak, vd för Yum Brands (föräldern till KFC, Taco Bell och Pizza Hut), tog hem 11,3 miljoner dollar för sin roll i att ta med Dorito taco skal till en saliverande allmänhet.
Medan arbetarnas klagomål inte har fokuserat på löneskillnaden mellan VD och arbetare, kan de lika gärna ha gjort det, med tanke på att VD-lönerna fortsätter att skjuta i höjden även när företagens Amerika har sett den systematiska nedmonteringen av kollektivförhandlingsförmågan i dess nedre steg. Enligt A.F.L.-C.I.O. låg löneförhållandet mellan VD och arbetare på en aldrig tidigare skådad 354:1 2012, mot 281:1 2002 och 201:1 1992. Sedan 1982 har medelinkomsten för den översta 1 procenten av inkomsterna i USA har vuxit med 125 procent, medan andelen av de 99 procenten bara har ökat med 10 procent.
När, exakt, började det gå så överstyr? En sådan fråga fungerar vanligtvis som ett retoriskt redskap för svaret, Det var en gradvis förändring utan någon exakt början. Inte den här gången. Den långa döden för amerikansk organiserad arbetskraft började för nästan ett sekel sedan, när Wagnerlagen från 1935 gav ett mandat till kollektiva förhandlingar med fackföreningar eftersom företagen redan höll på att ta reda på hur man skulle knulla den lilla killen. Vid den tiden när chefer sökte råd om hur de skulle hantera fackföreningarnas växande makt, vände de sig till externa rådgivare som McKinsey & Company, det hemlighetsfulla strategikonsultföretaget som har haft ett stort inflytande på företagens Amerika lika länge som företagens Amerika. har funnits. McKinsey var aldrig så dum att han blev stämplad som antifacklig. Men för sina kunder (företagsledare) var det tydligt på vilken sida av den växande kampen konsulterna stod. Och de är kvar där än i dag.
Alla som har arbetat i företagsmiljön vet att McKinseys ankomst på scenen inte tenderar att vara ett tecken på goda nyheter för de meniga. Vad som är mindre känt är McKinseys roll i skapandet av själva gapet mellan VD och arbetstagare. 1951 anlitade General Motors McKinsey-konsulten Arch Patton för att genomföra en multi-industriell studie av chefsersättning. Resultaten dök upp i Harvard Business Review , med den specifika upptäckten att från 1939 till 1950 hade lönen för timanställda mer än fördubblats, medan lönen för ledning på policynivå endast hade ökat med 35 procent. Om man justerade det för inflation hade högsta ledningens utgiftsbara inkomst faktiskt sjunkit med 59 procent under perioden, medan timanställda hade förbättrat sin köpkraft.
Den akademiska imprimaturen av Harvard Business Schools husorgel gav verket en viss trovärdighet och studien blev plötsligt en årlig angelägenhet som dök upp i HBR i mer än ett decennium därefter, vid vilken tidpunkt det flyttade in McKinsey Quarterly. Från 1948 till 1951, HBR hade en artikel om året om ersättning till chefer. Några år senare var granskningen fem gånger så stor. Detta var faktiskt ett perfekt ögonblick för det nya studieområdet, för under åren efter andra världskriget var det brist på ledande talanger och företagsledare hade börjat tjuvjaga chefer inte bara från konkurrenterna utan också från helt andra sektorer. Och de var tvungna att veta hur mycket de skulle erbjuda, eller hur? Dessutom hade ingen under åren efter depressionen velat prata högt om kompensation. Men efter kriget var de redo att höja volymen.
Men låt oss gå tillbaka till 1952. Juan Trippe, då VD för Pan American World Airways, fick nys om forskningen och engagerade Mr. Patton att arbeta med en studie av aktieoptioner för sin ledningsgrupp. (Ja, aktieoptionen som kompensationskicker går tillbaka så långt också.) Snart hade chefer överallt tagit särskild hänsyn till nyheten att de var underbetalt , och efterfrågan på Mr. Pattons imprimatur på chefslönepaket gick igenom taket. Även om den mångårige McKinsey-chefen Marvin Bower betraktade franchisen under företagets kallelse som en högklassig problemlösare, kände han också en kassako när han såg en. Under flera år stod Mr. Patton personligen för nästan 10 procent av företagets fakturor. I slutet av kriget hade bara 18 procent av företagen i landet bonusplaner. År 1960 gjorde cirka 60 procent av dem.
Mr. Patton gjorde sedan vad alla som krossar det på ett nytt område gör: han skrev några böcker som förklarade hans visdom. 1961 publicerade han två böcker med McGraw-Hill: Män, pengar och motivation: Ledarkompensation som ett ledarskapsinstrument och Vad är en chef värd? Kort sagt, mannen var en unik kraft i skapandet och spridningen av den nya filosofin för chefslön.
McKinseys inflytande är sådant att det tenderar att ha den effekten:
Företaget visade liknande svaj under 1990-talet med Kriget om talang (likaså först ett managementkoncept och sedan en eventuell bok), som handlade om att betala dina mest aggressiva människor för mycket och sparka din botten 10 procent varje år. Och detta resulterade i skapandet av det helt löjliga konceptet med chefstalangofficern – och Enron.
Poängen är att när McKinsey omfamnar en idé och helhjärtat driver den på sina kunder, tenderar den att bli utbredd. Och det går inte att förneka att detta är vad som hände med Mr. Patton. Han publicerade ett av sina fynd i Män, pengar och motivation: en vds ersättning tenderade att öka med storleken på ett företag. Föga överraskande har vd:ar varit flitig om M&A sedan dess. Ett annat fynd: på 1940- och 1950-talen tjänade den nummer 2 mannen på företag i genomsnitt 55 procent till 60 procent av VD:ns lön, en spridning som Mr. Patton ansåg var helt rimlig. Mr. Patton var också involverad i studier som visade att företag som betalade ut bonusar ökade vinsten dubbelt så snabbt som andra under en 10-årsperiod jämfört med icke-bonusbetalare. Ni kan inte hitta på det här, människor. Eller så kanske du kan.
En avundsjuk tävlingsuppsättning har ibland anklagat McKinsey för att återanvända sitt arbete och ändrar lite mer än kundens namn i sina rapporter. Detsamma kan sägas om den akademiska produktionen. [Herr. Patton skrev] samma artikel [26] gånger för Harvard Business Review , berättade en tidigare McKinsey-anställd för mig medan jag skrev min bok The Firm: The History of McKinsey and its Secret Influence on American Business , som kommer att publiceras av Simon & Schuster nästa månad. Totalt skrev Mr. Patton mer än 60 artiklar i ämnet under åren. Och är det konstigt? Med tanke på ämnet är det ingen chockerande att M.B.A.-publiken var villig att läsa just det berättelse om och om igen. (En av McKinseys hemligheter genom åren har varit dess konsulters personliga relationer med VD:ar. Det krävs inget geni för att se fördelen med att ha en kille som Mr. Patton i närheten.)
Mr. Patton var utan tvekan en av de första ledningsguruerna, en kille som efterfrågades vid namn, och efter att han gick i pension från McKinsey utsågs han till ordförande för en presidentkommission för lagstiftande, rättsliga och verkställande grenars löner 1973. Till och med regeringen ville ha en del av den handlingen! Men det gjorde alla – då och nu. När kravet på att höja och motivera ersättningen till chefer, när det väl startade, blev det en evighetsmaskin som fortfarande tuffar på under 2013.
Så enkelt är det förstås inte. Under sina decennier som han undersökte chefsersättning, använde Mr. Patton McKinseys rigorösa varumärkesanalys för att överväga flera faktorer i jakten på de bästa och lämpligaste incitamenten. Och han insisterade alltid på att prestationsbedömning är en avgörande del av ersättningsövningen, ett faktum som uppenbarligen har gått förlorat i många styrelser under de efterföljande åren. Vid denna tidpunkt är det också ganska absurt: VD:s löner fortsätter att stiga, oavsett deras prestation eller det faktum att arbetstagares ersättning har frysts på plats. Allt har gått från dåligt till värre, och pengarna har aldrig förändrats någonting.
Men att åberopa namnet McKinsey som en gummistämpel för självbetjänande beslutsfattande på hörnkontor är en lång företagstradition, och i sex decennier nu har de som håller i företagsväskan valt att helt enkelt hoppa över den rigorösa delen av rationalisering någonsin mer absurda nivåer på vd-lönerna. I sin dödsruna från 1996 Tider rapporterade Mr. Pattons förtret över hur chefer hade missbrukat hans undersökning, till stor del genom att anta att alla [chefer] presterade över genomsnittet. Tillfrågad på 1980-talet hur han kände om effekten av sitt arbete var hans svar enkelt: skyldig. Tänk också på att 1982 års löneförhållande mellan VD och arbetare endast var relativt ynka 42:1. Man undrar hur han skulle känna sig idag.